Les 50 mots qu’on pourrait emprunter au Rugby (dans le monde des Startups): Lexique rugby → start-up.
1. Plaquage
Action décisive pour stopper un problème avant qu’il ne prenne de l’ampleur.
2. Mélee
Réunion intense pour débloquer une situation complexe ou aligner l’équipe rapidement.
3. Troisième mi-temps
Moment informel destiné à renforcer la cohésion de l’équipe après un gros sprint.
4. En-avant
Erreur d’exécution qui fait perdre du temps sur le projet.
5. Transformation
Amélioration ou pivot réussi à la suite d’une bonne action ou d’un retour utilisateur.
6. Drop
Décision rapide prise dans une situation critique pour sauver un sprint ou un deal.
7. Essai
Objectif atteint, succès majeur, gain important pour la start-up.
8. Ligne d’avantage
Le fait de prendre une avance tactique sur un concurrent ou un marché.
9. Ruck
Moment où plusieurs membres de l’équipe se mobilisent pour sécuriser une opportunité.
10. Maul
Effort collectif pour pousser un projet ou une idée vers la validation.
11. Ouverture
Créneau stratégique à saisir sur un marché ou un partenariat.
12. Touche
Reprise structurée d’un projet après une interruption.
13. Talonneur
Profil essentiel qui relance l’effort collectif ou synchronise l’équipe.
14. Pilier
Membre fondamental de l’équipe, fiable et stable.
15. Ailier
Personne rapide, efficace, souvent en charge de "finir" les actions (closer commercial, growth).
16. Arrière
Celui qui sécurise, relit et corrige, souvent dans les fonctions support.
17. Demi d’ouverture
Stratège qui oriente le jeu : souvent le Product Manager ou le CTO.
18. Demi de mêlée
Coordinateur opérationnel qui distribue les tâches et accélère le rythme.
19. Feinte
Mouvement stratégique pour surprendre un concurrent ou un prospect.
20. Percée
Progression fulgurante sur un segment ou un KPI.
21. Plaquer les priorités
Se concentrer sur l’essentiel en éliminant le superflu.
22. Jouer les intervalles
Exploiter les niches ou les opportunités que les autres n’ont pas vues.
23. Jouer au pied
Externaliser ou déléguer intelligemment pour avancer vite.
24. Montée défensive
Réaction collective pour contrer un risque ou une menace concurrentielle.
25. Ligne de front
Zone où l'équipe est en contact direct avec les utilisateurs ou le marché.
26. Cad-deb (Cadre-débordement)
Contournement agile d’un obstacle administratif ou technique.
27. Carton jaune
Avertissement interne pour signaler une dérive ou une mauvaise pratique.
28. Carton rouge
Décision d’arrêt immédiat : projet annulé, comportement inacceptable.
29. Hors-jeu
Manque d’alignement avec la stratégie ou les priorités du moment.
30. Appel de balle
Proposition proactive d’un collaborateur pour prendre en charge une tâche.
31. Soutien
Appui immédiat pour éviter qu’un collègue ne “perde le ballon”.
32. Relance
Reprise dynamique d’un chantier après une période de stagnation.
33. Jeu au large
Stratégie d'expansion ou de diversification.
34. Jeu dans l’axe
Approche centrée sur le cœur du business, sans dispersion.
35. Charge
Effort intense pour passer un cap difficile (closing, levée de fonds, lancement produit).
36. Placage offensif
Anticipation et neutralisation rapide d’un problème naissant.
37. Percussion
Prise d’initiative énergique pour ouvrir une opportunité.
38. Rebond
Capacité à revenir fort après un échec ou une perte client.
39. Vision du jeu
Aptitude à comprendre l’ensemble du contexte, souvent chez les managers.
40. Jeu déployé
Mobilisation de plusieurs équipes pour exécuter une stratégie multisectorielle.
41. Passe après contact
Transmission efficace d’un travail malgré la pression ou les obstacles.
42. Ramasser le ballon
Prendre une initiative laissée en suspens par d’autres.
43. Plan de jeu
Stratégie globale définie pour un trimestre, un sprint ou une levée.
44. Avantage en cours
Situation favorable qui encourage à continuer la manoeuvre actuelle.
45. Plaquage manqué
Problème non résolu qui complique la suite.
46. Maîtriser le tempo
Réguler le rythme de l’équipe pour éviter l’épuisement tout en restant performant.
47. Jouer collectif
Prioriser l’équipe plutôt que les egos individuels.
48. Perdre le ballon
Laisser filer une opportunité ou un projet faute d’attention.
49. Essai transformé
Succès confirmé par une exécution parfaite (ex : signer un client après un POC réussi).
50. Faire bloc
Se serrer les coudes face à une pression extérieure (concurrence, crise, audit).
MBTI et gestion des conflits : un outil puissant pour comprendre et apaiser les dynamiques d’équipe.
Dans un environnement professionnel où les compétences techniques ne suffisent plus à garantir la performance collective, les organisations cherchent de plus en plus à comprendre les ressorts humains qui influencent la collaboration. Les tensions, les incompréhensions et les conflits ne sont pas toujours liés à des enjeux de pouvoir ou à des oppositions rationnelles ; ils reflètent souvent des différences profondes dans la manière d’appréhender le monde, de communiquer, de décider ou de gérer la pression.
Parmi les outils qui aident à révéler ces différences, le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) occupe une place singulière. Souvent critiqué lorsqu’il est utilisé comme étiquette figée, il devient en revanche extrêmement puissant lorsqu’il sert d’outil d’éclairage sur les préférences psychologiques individuelles et collectives. Utilisé avec nuance et intelligence, le MBTI permet de mieux anticiper les frictions, de fluidifier les interactions et de désamorcer les conflits avant qu’ils ne nuisent à la cohésion.
1. Le MBTI : un modèle pour comprendre les préférences, pas pour classifier les individus
Le MBTI repose sur les travaux de Carl Jung et propose une grille de lecture composée de quatre axes, chacun représentant une préférence naturelle :
Extraversion (E) / Introversion (I) – Comment l’individu dirige son énergie.
Sensation (S) / Intuition (N) – Comment il perçoit l’information.
Pensée (T) / Sentiment (F) – Comment il prend ses décisions.
Jugement (J) / Perception (P) – Comment il organise son environnement.
Ces préférences aboutissent à 16 types psychologiques, non pas pour enfermer les personnes dans des cases, mais pour expliquer des tendances comportementales.
Ce point est essentiel :
➡️ Le MBTI ne mesure ni la compétence, ni le caractère, ni la stabilité émotionnelle.
➡️ Il met en lumière la manière « préférée » d’opérer, ce qui ne prédit pas la manière dont une personne peut ou doit se comporter.
C’est précisément ce caractère non normatif et non hiérarchique qui en fait un outil pertinent pour la gestion des conflits.
2. Le conflit en entreprise : souvent un problème de perception plutôt que d’intention
La majorité des conflits professionnels se développent pour trois raisons principales :
des styles de communication différents ;
des modes de prise de décision divergents ;
une gestion contrastée de la pression ou de l’imprévu.
Dans ces trois situations, le MBTI agit comme un décodage des filtres cognitifs en présence.
Par exemple :
Un profil S (Sensation) préfèrera des faits concrets et une approche méthodique. Un profil N (Intuition) parlera en concepts, tendances et possibilités.
➡️ L’un pourra accuser l’autre d’être flou ou irréaliste, tandis que l’autre jugera son interlocuteur rigide ou sans vision.Un profil T (Pensée) se concentrera avant tout sur la logique, parfois sans ménager la sensibilité de l’autre. Un profil F (Sentiment) privilégiera l’harmonie et pourra se sentir agressé par une approche trop factuelle.
➡️ Les tensions émotionnelles découlent alors d’un malentendu structurel, pas d’une mauvaise intention.
Grâce au MBTI, l’équipe apprend à dépersonnaliser les divergences et à les interpréter non plus comme un affront personnel, mais comme l’expression de préférences différentes. Cela permet souvent de désamorcer un conflit à sa racine.
3. Expliquer les réactions face au stress : un atout majeur du MBTI
Une dimension particulièrement utile du MBTI en gestion de conflit concerne les réactions typiques des individus sous stress.
En effet, lorsqu’un collaborateur se trouve en surcharge cognitive, son comportement peut changer brutalement : certains deviennent excessivement rigides, d’autres se retirent, d’autres encore deviennent impulsifs ou émotionnels.
Comprendre ces mécanismes permet :
de mieux anticiper les situations de rupture,
d’apporter le bon soutien au bon moment,
de limiter les escalades de tensions.
Voici quelques exemples :
Les profils J (Jugement) sous pression peuvent chercher à reprendre le contrôle en imposant des décisions rapides, pouvant être perçues comme autoritaires.
Les profils P (Perception) peuvent au contraire montrer plus de difficulté à prioriser, donnant l'impression de procrastiner.
Les profils T tendent à devenir plus critiques et détachés.
Les profils F peuvent se sentir submergés émotionnellement et percevoir le conflit comme une remise en question de leur valeur personnelle.
Dans un climat tendu, ces dynamiques peuvent atteindre des sommets si elles ne sont pas comprises.
Le MBTI devient alors une grille de lecture préventive pour identifier les signaux faibles et adapter la communication.
4. Exemple concret : deux collaborateurs en conflit, deux perceptions opposées
Imaginons une équipe où un collaborateur ISTJ (plutôt factuel, méthodique, structuré) travaille avec une collaboratrice ENFP (créative, enthousiaste, flexible, orientée humain).
Le conflit peut s’installer autour de multiples points :
Le premier se plaint du manque de structure et de l’imprévisibilité de la seconde.
La seconde reproche au premier son manque d’ouverture et sa rigidité.
Sans lecture MBTI, chacun attribue à l’autre une intention négative :
➡️ « il fait exprès d’être rigide »
➡️ « elle ne fait aucun effort pour être organisée »
Avec le MBTI, les deux prennent conscience que :
leurs différences sont prévisibles,
elles s’enrichissent mutuellement,
le stress accentue leurs extrêmes : l’ISTJ devient surcontrôlant, l’ENFP dispersée.
L’équipe peut alors définir :
un cadre clair pour rassurer le profil ISTJ,
une marge de créativité pour encourager l’ENFP,
des réunions d’alignement fréquentes,
une structuration souple, ni trop stricte ni trop floue.
Résultat : le conflit se transforme en complémentarité.
5. Dans les situations de pression : adapter son style de communication selon les profils
L’un des apports les plus opérationnels du MBTI est de fournir des stratégies de communication ciblées, particulièrement utiles en période de forte pression.
Voici quelques principes :
Avec un profil Extraverti (E)
Donner un espace d’échange verbal.
Laisser exprimer son raisonnement à voix haute.
Ne pas interpréter son besoin de parler comme une volonté de s’imposer.
Avec un profil Introverti (I)
Laisser un temps de réflexion avant de demander une réponse.
Fournir les informations en amont.
Éviter les confrontations improvisées.
Avec un profil Sensation (S)
Privilégier les étapes concrètes, les faits, les données.
Éviter les discours trop conceptuels en période de crise.
Avec un profil Intuition (N)
Donner le contexte global, la vision, l’objectif final.
Expliquer le « pourquoi » avant le « comment ».
Avec un profil Pensée (T)
Aller droit au but.
Présenter des arguments logiques et structurés.
Éviter les attaques émotionnelles.
Avec un profil Sentiment (F)
Montrer l’impact humain des décisions.
Reconnaître les émotions dans la situation.
Favoriser un climat de respect et de considération.
Avec un profil Jugement (J)
Clarifier les délais, les priorités et les responsabilités.
Réduire l’incertitude au maximum.
Avec un profil Perception (P)
Préserver de la flexibilité.
Éviter les cadres trop rigides.
Donner plusieurs options possibles.
Ces ajustements, simples mais puissants, permettent de réduire les frictions, d'améliorer l’efficacité collective et d’éviter que les divergences ne se transforment en conflits ouverts.
6. Le rôle du manager : utiliser le MBTI avec discernement et éthique
Pour que le MBTI soit réellement utile, le manager doit l’utiliser :
non comme un outil de contrôle,
mais comme un outil de compréhension et de développement.
Quelques principes éthiques :
Le MBTI n’explique pas tout : il ne remplace ni le jugement professionnel ni l’observation réelle.
Il ne doit jamais justifier un comportement inadapté (« Je suis T donc je peux être brutal dans mes remarques » est inacceptable).
Les préférences évoluent : le type n’est pas figé, il reflète une tendance.
La diversité des types est une richesse : une équipe composée uniquement de profils similaires manque d’équilibre.
Un manager qui maîtrise ces principes se dote d’un outil stratégique pour fluidifier les relations, arbitrer les tensions et construire une culture d’équipe plus mature.
7. Conclusion : un outil éclairant pour une coopération plus intelligente
Le MBTI n’est pas un test miracle, ni une vérité absolue. Mais c’est un excellent révélateur de mécanismes psychologiques invisibles.
Dans le cadre de la gestion de conflit ou de situations de pression au sein d’une équipe, il permet de :
comprendre les différences de perception,
anticiper les réactions sous stress,
adapter son style de communication,
transformer les oppositions en complémentarités,
instaurer un climat de respect mutuel.
En éclairant les angles morts des interactions humaines, le MBTI aide les équipes à gagner en cohésion, en efficacité et en intelligence relationnelle.
Dans un monde professionnel où la collaboration est devenue essentielle, comprendre les préférences comportementales des autres n’est plus un luxe : c’est un avantage stratégique.
Mon parcours : de l’aventure iPaidThat à l’accompagnement des start‑ups
Je m’appelle Anne‑Sophie Laignel, et si j’ai choisi d’accompagner aujourd’hui les start‑ups et scale‑ups dans leur croissance, c’est parce que j’ai vécu de l’intérieur tout ce que la vitesse peut transformer, accélérer… et parfois fragiliser.
Mon histoire est celle d’une entreprise née en 2016, iPaidThat, que j’ai contribué à faire grandir et qui a été acquise par le groupe BPCE en septembre 2024.
Ce parcours a façonné ma conviction : la réussite d’une start‑up repose d’abord sur l’humain, la clarté et la cohésion.
2016 : le début d’une aventure entrepreneuriale
Quand j’ai rejoint iPaidThat, la vision était ambitieuse : automatiser la collecte et la gestion documentaire pour simplifier la vie des entreprises et des experts‑comptables.
Un problème concret, universel, et pourtant encore mal adressé.
Dès les premiers mois, j’ai mis mes forces au service du produit et de la croissance :
comprendre profondément nos utilisateurs,
structurer le marketing,
créer une marque forte dans un marché dense,
établir les premiers process qui soutiendraient la suite.
Nous n’avions rien d’une machine bien rodée.
Nous étions une équipe passionnée, déterminée, qui avançait vite… parfois trop vite. Mais c’est dans cette vitesse que j’ai appris à construire solide.
CMO puis COO : des responsabilités qui ont façonné ma vision du scale.
Rapidement, mon rôle a évolué.
D’abord CMO, en charge du marketing, de la croissance, du positionnement, de la visibilité.
Puis COO, avec la responsabilité de structurer les opérations, les équipes, les process, la culture interne.
J’ai appris à construire en même temps que la start‑up accélérait :
recruter,
former,
aligner,
clarifier,
décider,
prioriser,
et maintenir la cohésion malgré la vitesse.
L’hypercroissance n’est pas un long fleuve tranquille.
C’est une succession de défis humains, organisationnels et stratégiques qu’il faut anticiper pour ne pas subir.
Ces années ont forgé ma compréhension fine des dynamiques internes d’une start‑up :
les enjeux invisibles qui déterminent la performance durable.
L’hypercroissance : entre énergie, structuration et tension constructive
iPaidThat a connu une croissance rapide : plus de clients, plus de fonctionnalités, plus d’équipes, plus de responsabilités.
J’ai vu ce que la vitesse exige réellement :
un cadre clair,
une communication simple,
une culture vivante,
un middle management formé,
des rituels d’équipe,
une capacité à décider vite mais bien.
J’ai aussi vu combien une start‑up peut s’épuiser si elle ne prend pas soin de son collectif.
La réussite ne dépend jamais uniquement du produit ou de la tech.
Elle dépend de la fluidité interne, de la confiance, de la capacité à travailler ensemble malgré la pression.
Cette lucidité est devenue ma force — et elle guide tout ce que je transmets aujourd’hui.
2024 : l’acquisition par BPCE, une étape clé
En septembre 2024, après huit années d’itération, de structuration et de croissance, iPaidThat a été acquise par BPCE.
Cette acquisition représente l’aboutissement d’un travail collectif exigeant :
un produit solide,
une équipe mature,
une organisation capable de scaler,
une vision claire.
Pour moi, c’est la preuve que les efforts mis dans la structuration, la cohésion et l’humain ne sont jamais accessoires :
ce sont eux qui rendent une entreprise durable et attractive.
Ce que cette aventure m’a appris
Ces années m’ont appris que :
la croissance peut être aussi destructrice que stimulante si elle n’est pas maîtrisée ;
le leadership s’apprend et se partage ;
le middle management fait toute la différence ;
la culture n’est pas un concept, mais un outil opérationnel ;
la charge mentale des founders doit être accompagnée ;
l’humain doit évoluer au même rythme que le business.
J’ai vu les tensions, les doutes, les pivots, les accélérations, les moments de fatigue et les moments de grâce.
Et j’ai compris comment transformer cette complexité en un système plus simple, plus clair, plus performant.
Pourquoi j’accompagne aujourd’hui les start‑ups et scale‑ups
J’ai choisi de mettre cette expérience au service d’autres équipes.
Pas pour théoriser.
Pour transmettre ce que j’ai appris en le vivant.
J’aide les founders, dirigeants et managers à :
clarifier leur vision,
renforcer leur communication interne,
structurer leur organisation,
développer leur cohésion,
accompagner leurs managers,
naviguer dans l’hypercroissance sans s’épuiser,
créer un leadership plus lucide et plus solide.
Parce qu’une start‑up ne scale jamais plus vite que son équipe.
Et qu’une équipe bien accompagnée peut aller extrêmement loin.
Conclusion : bâtir, structurer, aligner, transmettre
Aujourd’hui, j’accompagne les entrepreneurs pour qu’ils puissent :
accélérer avec clarté,
éviter les pièges invisibles,
construire des équipes fortes,
et scaler durablement.
Mon parcours n’est pas celui d’une observatrice.
C’est celui d’une actrice, d’une bâtisseuse, d’une dirigeante.
C’est ce qui rend mon accompagnement profondément pragmatique, concret et utile.
J’aide les équipes à grandir, à se structurer, à performer — humainement et durablement.
Les 50 mots incontournables du monde start‑up
Scale : Croître très rapidement tout en structurant l’organisation pour absorber la vitesse.
Pivot : Changer d’orientation stratégique pour trouver un modèle plus viable.
Runway : Durée pendant laquelle une start‑up peut tenir avant de manquer de trésorerie.
Burn Rate : Montant dépensé chaque mois par l’entreprise.
MVP (Minimum Viable Product) : Version minimale d’un produit permettant de tester le marché rapidement.
Product‑Market Fit : Moment où le produit répond parfaitement à un besoin du marché.
Go‑to‑Market : Stratégie pour lancer un produit et atteindre ses premiers clients.
Onboarding : Processus d’intégration d’un nouveau collaborateur ou d’un nouvel utilisateur.
Growth : Ensemble de techniques visant à accélérer l’acquisition et la rétention.
Traction : Signature des premiers succès mesurables (utilisateurs, revenus, croissance).
Churn : Taux de perte d’utilisateurs ou de clients.
Retention : Capacité à garder les utilisateurs actifs dans le temps.
NPS (Net Promoter Score) : Indice mesurant la satisfaction et la recommandation client.
KPI : Indicateur clé qui mesure la performance d’un objectif.
OKR : Méthode d’objectifs visant à aligner les équipes sur des priorités communes.
Bootstrapping : Croissance d’une start‑up sans financement externe.
Seed : Premier tour de financement pour lancer le développement du produit.
Series A : Financement permettant d’accélérer la croissance après les premiers signaux positifs.
Valuation : Valeur estimée d’une entreprise lors d’un tour de financement.
Due Diligence : Audit complet réalisé par des investisseurs avant un financement.
Pitch Deck : Présentation synthétique utilisée pour convaincre des investisseurs.
Roadmap : Plan d’évolution du produit ou de l’entreprise dans le temps.
Blueprint : Plan précis d’une stratégie ou d’un système à déployer.
Business Model : Manière dont l’entreprise gagne de l’argent.
CAC (Coût d’Acquisition Client) : Coût total pour obtenir un nouveau client.
LTV (Lifetime Value) : Revenus moyens générés par un client sur toute sa durée de vie.
Conversion Rate : Pourcentage d’utilisateurs qui passent à l’action souhaitée.
Funnel : Cheminement d’un utilisateur depuis la découverte jusqu’à l’achat.
Scalability : Capacité d’une solution à supporter une forte croissance.
Benchmark : Analyse des concurrents et des meilleures pratiques.
User Experience (UX) : Expérience globale vécue par l’utilisateur.
User Interface (UI) : Aspects visuels et interactifs du produit.
Product Owner : Responsable de la vision et des priorités du produit.
Sprint : Période courte de développement visant un objectif précis.
Stand‑up : Réunion rapide quotidienne pour synchroniser l’équipe.
Agile : Méthode de travail itérative favorisant adaptation et rapidité.
Lean : Approche centrée sur l’efficacité, la vitesse et la réduction des déchets.
North Star Metric : Indicateur principal mesurant la création de valeur durable.
Pain Point : Problème réel rencontré par un utilisateur ou une équipe.
Use Case : Scénario d’usage d'un produit par un utilisateur.
Early Adopters : Premiers utilisateurs prêts à tester une innovation.
Scaling Team : Processus de structuration et croissance des équipes.
Culture Deck : Document explicitant la culture, les valeurs et les comportements attendus.
Run Operations : Ensemble des activités permettant de faire tourner l’entreprise au quotidien.
Workflow : Enchaînement structuré des tâches dans un process.
Silos : Déconnexion entre équipes qui ne communiquent plus efficacement.
Alignment : Synchronisation de toutes les équipes autour d’un même cap.
Accountability : Responsabilisation de chacun sur ses missions et résultats.
Upskilling : Développement de nouvelles compétences au sein de l’équipe.
Playbook : Guide opérationnel décrivant comment exécuter une stratégie ou un rituel.
De Dieu du Stade aux terrains de l’entrepreneuriat : comment Thibault Lacroix forme les leaders d’aujourd’hui.
Parcours et accomplissements de Thibault Lacroix
Thibault Lacroix s’est imposé comme l’un des joueurs reconnus du rugby français.
Physique, engagé, habile et expérimenté, il a su conjuguer régularité, longues années de carrière et palmarès.
Thibault Lacroix - Rugby
Clubs successifs & carrière professionnelle
Il a fait ses armes dans le rugby français, avant de rejoindre des clubs de haut niveau.
Il a joué pour des équipes prestigieuses, notamment Biarritz Olympique, Aviron Bayonnais et Union Bordeaux Bègles. ultimaterugby.com+1
Au total, il a disputé près de 271 matchs professionnels avant de raccrocher les crampons à l’issue de la saison 2017‑2018. ultimaterugby.com+1
Palmarès & distinctions
Il a été Champion de France à deux reprises, en 2005 et 2007. L'Équipe
Il a remporté le titre de Champion du Monde –21 ans en 2006, lors du championnat international des moins de 21 ans. L'Équipe
Sélectionné en équipe de France — preuve de son haut niveau et de sa reconnaissance au plus haut rang national. L'Équipe+1
Les valeurs qu’il a portées et ce qu’il transmet
Au-delà des chiffres et des titres, la trajectoire de Thibault témoigne de plusieurs qualités rares :
Solidarité & esprit d’équipe : Chaque match a renforcé sa conviction que l’individu brille quand l’équipe est soudée.
Résilience & constance : 15 ans au plus haut niveau demandent un engagement permanent, sur et en dehors du terrain.
Adaptabilité & sang froid : S’adapter aux clubs, aux coéquipiers, aux enjeux — savoir prendre des décisions rapides sous pression.
Leadership naturel et humble : L’expérience, la maturité, l’engagement — des qualités qui inspirent le collectif.
Pourquoi ce parcours fait de Thibault un coach crédible pour les start‑ups
Le monde de la start‑up et le sport de haut niveau partagent beaucoup : pression constante, enjeux rapides, nécessité d’un collectif soudé, importance du leadership, adaptation aux changements.
Thibault a vécu ces dynamiques pendant 15 ans.
Il a connu les succès, les défaites, les remises en question, les transitions, les équipes recomposées.
Il a appris à performer, à rebondir, à rester aligné malgré l’incertitude.
Aujourd’hui, il apporte cette expérience — non pas pour revivre le passé — mais pour aider des équipes à anticiper, structurer, performer.
Quand une start‑up scale vite, elle a besoin de cohésion, de leadership, de resilience.
Quand une équipe grandit, elle a besoin d’un “terrain de jeu” clair, de rôles bien définis, de confiance, de lucidité.
C’est exactement ce que Thibault sait construire — sur le terrain comme en entreprise.
En résumé : une carrière exemplaire, une valeur ajoutée forte
La carrière de Thibault Lacroix — ses matchs, ses clubs, ses titres — n’est pas seulement un palmarès.
C’est une preuve, une expérience vécue, une crédibilité rare pour quiconque souhaite construire une équipe performante, soudée, et capable de tenir sous pression.
Pour toute start‑up ou scale‑up qui vise l’excellence, le passage par ce niveau d’exigence — incarné par Thibault — constitue un levier déterminant :
➡ une vision claire de la cohésion,
➡ une culture d’équipe soudée,
➡ une capacité à performer ensemble malgré la pression,
➡ un leadership authentique et inspirant.
Manifeste : Pourquoi nous avons choisi d’accompagner les start‑ups — ensemble
Je viens du monde des start‑ups. Thibault vient du sport de haut niveau.
Deux univers que tout oppose en apparence, mais qui, en réalité, reposent sur les mêmes fondations : la performance humaine, la cohésion, la gestion de la pression, l’exigence et la capacité à avancer ensemble dans l’incertitude.
Ce manifeste, je l’écris en mon nom — Anne‑Sophie — pour expliquer pourquoi j’ai choisi d’unir mon expérience de CMO/COO en hypercroissance avec celle de Thibault, ancien rugbyman professionnel, pour accompagner les start‑ups, leurs founders, leurs managers et leurs équipes.
1. J’ai vu ce que l’hypercroissance fait aux organisations
Pendant plus de dix ans, j’ai vécu de l’intérieur les accélérations, les doutes, les tensions, les réussites fulgurantes et les moments de chaos d’une start‑up passée du 0 à la croissance, puis à l’acquisition.
J’ai vu la vision se diluer quand l’équipe grandissait trop vite.
J’ai vu les frictions entre Sales, Tech, Ops.
J’ai vu les fondateurs porter trop, trop longtemps.
J’ai vu des talents épuisés alors que le business explosait.
Et j’ai compris une chose simple :
la vraie difficulté dans la croissance n’est pas opérationnelle. Elle est humaine.
2. J’ai compris que l’humain ne scale jamais tout seul
Une start‑up peut scaler son produit, ses process, son acquisition.
Mais si l’humain, lui, ne suit pas, tout s’arrête.
Ou tout se fissure.
Les organisations que j’ai vues réussir durablement n’étaient pas les plus financées, ni les plus brillantes.
C’étaient celles où :
les rôles étaient clairs,
la communication était fluide,
les managers étaient accompagnés,
la culture était vivante,
la cohésion était une priorité.
J’ai voulu aider davantage d’équipes à développer ces fondations, avant que la vitesse ne devienne une force destructrice.
3. Pourquoi Thibault ? Parce qu’il apporte ce que peu de coachs peuvent offrir
Quand j’ai rencontré Thibault, j’ai compris immédiatement que nous partagions la même vision de l’humain, mais depuis deux angles différents.
Il a vécu 15 ans dans des vestiaires où :
la pression est constante,
l’enjeu est immédiat,
l’erreur coûte cher,
l’équipe prime sur l’individu,
la cohésion est essentielle,
la préparation mentale fait la différence.
Les start‑ups vivent exactement les mêmes dynamiques — mais sans les outils du haut niveau.
Son approche est directe, concrète, profondément humaine.
Elle complète parfaitement la mienne, plus stratégique, organisationnelle, managériale.
Ensemble, nous créons un pont rare entre exigence sportive et réalité business.
4. Nous partageons une conviction forte : la performance est collective
Je n’ai jamais vu une entreprise réussir avec un founder brillant mais une équipe fragile.
Thibault n’a jamais vu un match gagné par un joueur isolé.
Nous croyons que :
la cohésion est un actif stratégique,
la clarté est une condition de vitesse,
le leadership est une responsabilité partagée,
le feedback est un levier de confiance,
la résilience peut s’entraîner,
une équipe soudée va toujours plus loin.
C’est pour cela que nous avons décidé de créer une approche qui ne “coache” pas seulement des individus, mais des collectifs entiers.
5. Nous voulons aider les dirigeants à retrouver de la lucidité
J’ai porté la charge mentale d’une scale‑up.
J’ai connu les nuits courtes, les décisions complexes, les moments où l’on doit être solide pour tout le monde.
Je sais ce que la pression fait à la lucidité.
Je sais comment elle brouille les priorités, la communication, la vision.
Avec Thibault, nous voulons offrir aux founders & C‑level un espace où :
la pensée redevient claire,
les décisions retrouvent du sens,
le leadership s’affirme,
l’énergie se protège,
l’humain respire.
Parce que la tête d’une organisation détermine la santé de tout le reste.
6. Nous voulons transmettre des outils simples, concrets, actionnables
Les start‑ups n’ont pas besoin de concepts théoriques.
Elles ont besoin :
de cadres clairs,
de rituels qui alignent,
d’outils de communication efficaces,
de méthodes pour gérer la pression,
de règles d’équipe adaptées au scale,
de protocoles décisionnels simples.
Notre ambition n’est pas de “former”.
Notre ambition est de transformer les façons de travailler ensemble.
7. Pourquoi ce manifeste ? Parce que notre mission dépasse le coaching
Nous ne voulons pas “aider les start‑ups”.
Nous voulons contribuer à créer un nouveau standard humain dans la croissance.
Un standard où :
la cohésion n’est pas un bonus,
la culture est un levier,
le leadership est distribué,
les managers sont accompagnés,
l’énergie est protégée,
l’équipe est le moteur.
Nous croyons profondément que les start‑ups françaises peuvent devenir des équipes de haut niveau, avec la même exigence, la même rigueur, la même solidarité et la même intelligence collective que celles du sport professionnel.
C’est notre engagement.
Notre vision.
Notre promesse.
Nous coachons ensemble pour permettre aux équipes d’avancer vite… mais ensemble.
Si nous avons décidé d’accompagner les start‑ups ensemble, c’est parce que nos expériences se complètent et se renforcent.
Parce qu’ensemble, nous pouvons proposer quelque chose de rare :
une transformation humaine profonde, pragmatique, structurante, inspirée à la fois du terrain, du vestiaire et de l’hypercroissance.
Nous croyons que les start‑ups méritent mieux qu’un coaching classique.
Elles méritent un accompagnement qui les prépare à la réalité — la vraie :
celle où la vitesse est intense, l’incertitude permanente, et l’humain indispensable.
Je suis Anne‑Sophie.
Avec Thibault, nous aidons les équipes à scaler, sans se briser.
Ce que les start‑ups peuvent apprendre des équipes de haut niveau
Dans l’imaginaire collectif, le monde du sport de haut niveau et celui des start‑ups semblent très éloignés. L’un est physique, ancré dans la performance sportive, rythmé par des compétitions. L’autre est digital, innovant, centré sur la croissance, les levées de fonds et la vitesse d’exécution. Pourtant, lorsqu’on examine les dynamiques internes, les similitudes sont frappantes : pression intense, objectifs ambitieux, incertitude permanente, besoin d’alignement, importance du collectif, gestion de l’énergie et nécessité d’une clarté absolue dans les rôles et la communication.
Une équipe sportive de haut niveau et une start‑up en hypercroissance évoluent sous les mêmes tensions humaines. Et c’est précisément pour cette raison que les start‑ups ont beaucoup à apprendre des méthodes, rituels et pratiques qui permettent aux équipes professionnelles de performer ensemble dans la durée.
Cet article explore les parallèles entre ces deux univers et dévoile les enseignements que les founders, C‑level et managers peuvent tirer des équipes d’élite pour accélérer leur progression.
1. Le vestiaire : un miroir du quotidien des start‑ups
Imaginez un vestiaire de rugby professionnel juste avant un match décisif. La tension est palpable. Les joueurs savent qu’il n’y a pas de seconde chance. Ils doivent faire preuve de lucidité, de réactivité et de maîtrise émotionnelle malgré le bruit, l’enjeu, les doutes ou les blessures parfois invisibles.
Dans une start‑up, les deadlines, les levées de fonds, les revues investisseurs ou les lancements de fonctionnalités critiques créent le même type de pression. Les décisions doivent être prises rapidement, souvent avec une information incomplète. Les équipes doivent rester alignées même lorsque tout semble aller trop vite.
Le parallèle est simple :
les équipes gagnantes ne sont pas celles qui ont le moins de pression, mais celles qui savent la transformer en énergie d’exécution.
Le sport de haut niveau nous montre que la pression n’est jamais un problème en soi. Le problème, c’est l’absence de préparation.
2. Discipline et liberté : l’équilibre qui crée la performance
Contrairement à ce que l’on imagine, les équipes sportives professionnelles ne sont pas dirigées par des règles rigides imposées d’en haut. Au contraire : les joueurs participent à la construction du cadre. Ils définissent ensemble leurs standards, leurs attentes mutuelles, leurs comportements acceptables et inacceptables. Ils co-créent leurs “Team Rules”.
Ce cadre crée une liberté dans l’exécution :
chacun sait ce qu’il doit faire,
chacun sait comment il doit le faire,
chacun comprend l’intention collective.
Dans les start‑ups, la confusion vient souvent de l’inverse :
trop de liberté au début, suivie de trop de contraintes quand les problèmes apparaissent.
Le sport montre la voie :
la vraie liberté naît d’un cadre clair.
Quand les rôles et responsabilités sont définis, quand la communication est simple, quand les attentes sont explicites, les équipes avancent plus vite. Elles gaspillent moins d’énergie à gérer l’ambiguïté. Elles se concentrent sur l’exécution.
C’est l’absence de cadre — pas l’absence de talent — qui freine les start‑ups.
3. La cohésion : un actif stratégique, pas un “bonus”
Dans les meilleures équipes professionnelles, la cohésion n’est jamais considérée comme un luxe. C’est un investissement stratégique. Les joueurs savent que si la confiance n’est pas là, rien ne tient :
la communication se dégrade,
les décisions deviennent individuelles plutôt que collectives,
les tensions s’accumulent,
les erreurs se multiplient.
En start‑up, la cohésion est souvent reléguée au second plan :
dans l’urgence de délivrer, on s’en remet au talent individuel.
Pourtant, la vitesse peut masquer des fragilités profondes.
Une équipe sportive sait que la cohésion est la base de la performance collective.
Elle est construite par :
des rituels communs,
des moments de vérité,
des engagements partagés,
des règles explicites,
des discussions difficiles,
une connaissance mutuelle réelle.
Cohésion ne signifie pas “bien s’entendre”.
Cohésion signifie performer ensemble dans les moments difficiles.
Une start‑up qui néglige sa cohésion est une start‑up vulnérable.
4. La communication : simple, directe, efficace
Dans le sport professionnel, la communication doit être :
rapide,
claire,
dénuée d’ambiguïté,
orientée action,
émotionnellement maîtrisée.
Il n’y a pas de place pour les sous‑entendus.
Une mauvaise communication peut coûter un match.
En start‑up, beaucoup de tensions viennent d’une communication mal calibrée :
messages contradictoires,
retours tardifs,
feedback flou,
meetings qui se multiplient,
décisions non communiquées,
conflits non exprimés.
Les équipes du haut niveau pratiquent un feedback constant, simple et factuel.
Leurs échanges sont courts, intentionnels et respectueux.
Ils séparent l’action de l’émotion.
Ils apprennent à dire les choses tôt, avant que les frustrations ne deviennent des crises.
Les start‑ups gagneraient énormément en adoptant cette discipline :
dire les choses tôt, vite, clairement.
C’est l’un des leviers les plus puissants pour réduire les tensions internes.
5. Le leadership : une responsabilité partagée
Dans une équipe sportive, le leadership ne repose jamais sur une seule personne.
Le capitaine joue un rôle central, mais chaque joueur est responsable de porter la dynamique.
Le leadership est diffus.
Il est incarné à tous les niveaux.
Il se manifeste dans les comportements, pas dans les titres.
Dans les start‑ups, on observe trop souvent le phénomène inverse :
tout repose sur les founders.
Conséquences :
surcharge mentale,
pression excessive,
décisions centralisées,
fatigue cognitive,
déconnexion avec les équipes,
middle management qui ne prend pas sa place.
Le sport enseigne une leçon essentielle :
une équipe performante est une équipe où le leadership est distribué, où chacun porte sa part du jeu.
Le rôle du founder ressemble parfois à celui d’un entraîneur :
donner un cap clair, créer les conditions de la réussite, faire monter l’équipe en autonomie.
Un founder qui s’épuise est un founder qui centralise trop.
Un founder qui réussit est un founder qui délègue le leadership.
6. Résilience et gestion de la pression : un entraînement, pas un instinct
Les sportifs professionnels ne sont pas naturellement plus résistants mentalement.
Ils s’entraînent.
Ils développent des routines, des rituels, des protocoles :
respiration,
focus,
gestion des émotions,
préparation mentale,
recentrage,
visualisation.
Ils apprennent à transformer la pression en performance plutôt qu’en stress.
Ils savent que leur énergie est un actif à protéger.
Dans les start‑ups, la résilience est souvent perçue comme un trait personnel.
On pense que certains “l’ont” et d’autres non.
C’est faux.
La résilience est un apprentissage.
Une compétence.
Un entraînement.
Les founders, managers et équipes peuvent développer les mêmes outils que les athlètes :
protocoles anti‑stress,
rituels de récupération,
routines d’entrée en focus,
préparation aux moments à fort enjeu,
lucidité sous fatigue.
C’est l’un des enseignements les plus précieux du sport :
la performance durable dépend de la capacité à protéger son énergie.
7. Le sens du collectif : la clé de la performance durable
Dans une équipe sportive, personne ne gagne seul.
Une action réussie est le résultat d’une chaîne invisible de micro‑décisions, de coordination, de confiance.
En start‑up, on valorise parfois trop les héros individuels.
Ceux qui “font tout”, “sont indispensables”, “sauvent les projets”.
Mais une scale‑up solide n’est pas une addition de talents brillants.
C’est un système.
Un ensemble fluide où chacun contribue à la performance collective.
Les sportifs le savent :
la victoire est le fruit d’une intelligence collective.
Dans les start‑ups, cela signifie :
synchroniser les équipes,
réduire les silos,
renforcer la confiance,
clarifier les interfaces entre métiers,
développer une compréhension mutuelle.
Une équipe est performante lorsque ses membres comprennent non seulement leur rôle, mais aussi celui des autres.
8. Les leçons les plus puissantes du sport pour les start‑ups
Voici les cinq principes essentiels que les start‑ups devraient adopter immédiatement :
1. Rôles clairs = cohésion forte
L’ambiguïté crée la frustration.
La clarté crée la confiance.
2. Communication directe = exécution rapide
Moins de mots. Plus d’impact.
3. Leadership partagé = équipe autonome
Une équipe gagne quand chacun porte une part du jeu.
4. Résilience cultivée = performance durable
Le mental n’est pas un luxe. C’est un levier stratégique.
5. Rituels d’équipe = stabilité dans l’incertitude
Les rituels remplacent les injonctions.
Ils créent de la prévisibilité dans un environnement instable.
Conclusion : Les start‑ups ont besoin d’un modèle de performance humaine inspiré du haut niveau
Le parallèle entre sport et start‑up n’est pas une métaphore.
C’est une réalité opérationnelle.
Les équipes qui réussissent sont celles qui savent :
avancer vite, mais ensemble,
gérer la pression sans se briser,
garder leur lucidité sous tension,
communiquer clairement,
rester soudées malgré le changement,
maintenir l’énergie dans la durée.
La croissance n’est jamais qu’une question de stratégie ou de produit.
Elle est d'abord une question d’humain, de collectif et de discipline.
Le sport de haut niveau offre un modèle puissant pour développer ces compétences : clair, éprouvé, exigeant, mais profondément humain.
Pour une start‑up, l’adopter, c’est se donner un avantage compétitif unique.
C’est faire de l’équipe son moteur le plus fiable.
“Pourquoi 70% des start‑ups échouent pour des raisons humaines — pas business.”
Lorsqu’on évoque les difficultés des start‑ups, on pense spontanément au produit, au marché, à la concurrence ou au financement. Pourtant, les chiffres sont clairs : la majorité des start‑ups ne trébuchent pas à cause de leur business model, mais à cause de leur fonctionnement interne.
Ce sont les dynamiques humaines — invisibles au début, massives ensuite — qui font ou défont une aventure entrepreneuriale.
Dans cet article, nous explorons les vraies raisons humaines qui fragilisent les start‑ups, pourquoi elles apparaissent systématiquement avec la croissance, et comment les founders peuvent anticiper ces pièges en structurant leur leadership, leur cohésion et leur culture.
1. Le mythe du “problème business” qui masquerait tout le reste
Les échecs visibles des start‑ups sont souvent attribués à des causes rationnelles :
manque de traction,
concurrence agressive,
difficulté à lever,
mauvais timing,
produit insuffisamment différencié.
Mais derrière ces explications “officielles”, on retrouve souvent une réalité plus profonde :
l’équipe ne tenait plus — humainement, mentalement, organisationnellement.
Une start‑up, surtout en phase d’hypercroissance, évolue dans un environnement exigeant :
vitesse extrême,
instabilité permanente,
surcharge de décisions,
multiplicité des rôles,
frictions entre métiers,
pression des investisseurs,
rareté du temps et de l’attention.
Dans ce contexte, les tensions internes deviennent plus dangereuses que les risques externes.
Une mauvaise ambiance, un leadership qui se fissure ou un manque d’alignement stratégique peuvent ruiner une trajectoire pourtant prometteuse.
2. L’hypercroissance : un catalyseur de chaos humain
La croissance n’est pas un problème en soi.
Le vrai défi, c’est la vitesse.
Quand une équipe passe de 10 à 40 personnes en 12 mois :
la vision se fragmente,
la communication se complexifie,
les managers sont nommés trop vite,
les priorités se bousculent,
les décisions ne suivent pas le rythme,
les nouveaux ne comprennent pas les codes implicites,
la culture devient floue.
Ce qui marchait à 10 ne marche plus à 30.
Ce qui était intuitif devient chaotique.
Et c’est là que naissent les premières fissures.
Sans alignement, sans cadre de communication, sans rituels, sans cohésion — la vitesse devient une force destructrice.
3. Les tensions internes : le premier facteur d’échec sous‑estimé
Dans la plupart des start‑ups, les tensions ne viennent pas d’un manque de compétences.
Elles viennent d’un manque de synchronisation.
Les symptômes les plus fréquents :
Sales promettent des fonctionnalités que Tech ne peut pas produire.
Produit avance sans informer Ops.
Les fondateurs changent de stratégie toutes les deux semaines.
Les managers improvisent.
Résultat :
frustrations,
conflits silencieux,
perte de motivation,
ralentissement global.
Quand les équipes ne se comprennent plus, elles cessent de collaborer.
Quand elles cessent de collaborer, le produit ralentit.
Quand le produit ralentit, la traction chute.
Puis tout s’effondre.
Les fondateurs pensent souvent que le problème vient de l’extérieur.
En réalité, il vient de la perte d’alignement intérieur.
4. Le leadership founder : un rôle sous pression permanente
Le founder est simultanément :
stratège,
manager,
communicant,
psychologue,
porte‑parole,
pompier,
gardien de la vision.
Et souvent, il porte seul :
la charge mentale,
les frictions internes,
les attentes du board,
les urgences des clients,
la pression du runway,
les doutes à huis clos.
La fatigue cognitive s’accumule.
La lucidité diminue.
Les réactions deviennent émotionnelles plutôt que stratégiques.
Les décisions se font par réflexe, pas par intention.
Ce n’est pas de l’incompétence.
C’est la pression, et elle casse tout le monde tôt ou tard.
Un founder fatigué devient un founder en difficulté, puis un founder en survie.
Et une équipe en survie ne scale jamais.
5. Le Middle Management : la zone la plus fragile de la scale‑up
C’est un problème récurrent :
les premiers managers sont nommés trop vite, sans formation, sans cadre, sans mentorat.
Ils deviennent un goulet d’étranglement, malgré eux.
Conséquences :
micro‑management,
décisions lentes,
communication confuse,
tensions dans les équipes,
perte d’engagement,
turnover accéléré.
Pourtant, ce sont eux qui tiennent l’organisation au quotidien.
Une start‑up peut survivre avec des fondateurs fatigués, mais pas avec un middle management qui ne tient pas la route.
Former ces managers n’est pas un luxe.
C’est un enjeu vital.
6. La culture : invisible au début, indispensable ensuite
Beaucoup de start‑ups pensent que la culture “se crée toute seule”.
En réalité :
soit elle se construit,
soit elle se dégrade.
Une culture forte :
protège l’équipe,
accélère la prise de décision,
attire les bons talents,
réduit les tensions,
aligne les comportements.
Une culture faible :
alimente les non‑dits,
crée des zones d’ambiguïté,
augmente la charge mentale,
fragilise les nouveaux arrivants,
nourrit les frustrations.
L’hypercroissance agit comme un test de résistance culturelle.
Si les fondations ne sont pas solides, elles craquent très rapidement.
7. Le burnout et la fatigue mentale : l’ennemi silencieux de la performance
Dans une start‑up, l’énergie est un actif stratégique.
Quand elle chute, tout chute.
Les signes d’alerte :
irritabilité,
perte d’attention,
difficulté à prioriser,
procrastination,
réactions impulsives,
désengagement.
Le burnout ne touche pas seulement les founders.
Il touche aussi :
les managers,
les profils clés,
les équipes techniques,
les personnes “pilier”.
Un collaborateur fatigué ralentit toute la chaîne.
Un founder épuisé met l’entreprise en danger.
La gestion de l’énergie, de la pression et de la récupération devrait être enseignée dès la série A.
8. Les start‑ups peuvent-elles prévenir ces échecs humains ? Oui, absolument.
Les start‑ups qui réussissent durablement ne sont pas celles qui ont :
le meilleur produit,
la plus grosse levée,
la meilleure idée.
Ce sont celles qui ont la meilleure équipe.
Parce qu’une équipe alignée peut toujours pivoter.
Une équipe solide peut affronter l’incertitude.
Une équipe cohésive peut traverser les crises.
Une équipe résiliente peut tenir dans la durée.
Les solutions existent, et elles sont simples — mais demandent de la rigueur :
1. Aligner la vision et les priorités régulièrement
Pas une fois par an.
Toutes les 4 à 6 semaines.
2. Installer un cadre de communication clair
Stopper les messages contradictoires.
Créer des rituels de synchronisation.
3. Former les managers
Un manager formé = une équipe stable.
Un manager non formé = une équipe en conflit.
4. Clarifier les rôles et responsabilités
Fin du flou = fin de 80 % des tensions.
5. Construire une culture incarnée, concrète et active
Des valeurs opérationnelles, pas décoratives.
6. Travailler la résilience & la gestion de la pression
C’est une compétence, pas un talent.
7. Faire de la cohésion une priorité systémique
Pas un séminaire par an.
Un travail continu.
9. Ce que les start‑ups peuvent apprendre du sport de haut niveau
Dans une équipe de rugby professionnelle, la question n’est pas :
« Sommes‑nous talentueux ? »
Mais :
« Sommes‑nous alignés, soudés, prêts à prendre des décisions ensemble sous pression ? »
Une équipe gagne parce qu’elle est :
synchronisée,
disciplinée,
lucide,
connectée,
résiliente.
Exactement ce dont une start‑up a besoin.
Dans le sport comme dans l’entreprise,
ce n’est jamais le meilleur joueur qui fait gagner.
C’est la meilleure équipe.